Är dina leverantörer verkligen på samma lag som du? Eller är de några du ständigt betraktar med misstänksamhet, buren av känslan av att de har en helt annan agenda som inte stämmer med din?

Då är det hög tid att jobba fram en leverantörsstrategi, att du närma dig dina leverantörer och börja samarbeta kring överenskomna, mätbara resultat. Att samarbeta utifrån en strategi och mål skapar konkurrens- och kundfördelar och mätbara resultat för båda parter.

Att arbeta med sina leverantörer utifrån företagets affärsmål, en kategoriplan och en leverantörsstrategi är ett fundament inom Supply Chain Management. Detta mynnar ofta ut i någon form av upplägg eller modell för företagets Supplier Relations Management (SRM).

Men hur lyckas man få både den egna organisationen och leve­rantörerna att anamamma arbetssättet? Och vad är det egentligen som krävs?

Vi bad ValueOnes Jörgen Månsson och Christer Atterström bena ut begreppen och förmedla sina bästa insikter. Båda två har lång och gedigen erfarenhet av både traditionella sätt och modeller att arbeta och vad som kan åstadkommas med hjälp av anpassande metoder där man knyter tätare band till sina leverantörer och ser till att förbättringar kommer båda parter till del.

Företagets strategi och affärsmål styr

Det finns ett antal modeller för hur man segmenterar leverantörer och självklart inte bara ett sätt att arbeta med SRM. Gemensamt för alla är dock att de måste vara förankrade och kopplade till företagets strategi och affärsmål, vilket man gör bästa via en Kategoristrategi och plan. Målsättningar måste omsättas i mätbara KPI:er (Key Performance Indicators) med olika anpassade perspektiv och en beslutad uppföljnings- och utvärderingsmodell.

– Av det följer att KPI:erna, åtminstone till en början, måste vara ett fåtal och förhållandevis enkla att ta fram och att förstå, detta för att säkerställa synlighet, enga­gemang och det kontinuerliga agerandet, säger Jörgen Månsson. Sådant som mäts och följs upp blir helt enkelt gjort, så fungerar vi människor.

Gemensam definierad spelplan

Men vari består då skillnaden mot hur man traditionellt förhåller sig till sina leverantörer, var uppstår magin?

– Säg så här, i tider av globalisering och värdekedjor som nästan alltid sträcker sig över olika gränser blir det avgörande att knyta de, ur företagets synvinkel, strategiska leverantörerna närmare till sig, säger Christer Atterström.

Gör man det med en gemensam definierad ”spelplan” mot ömsesidiga mål man har satt upp, kommer nyttan av affärsrelationen garanterat att öka, för båda parter.

Allt måste förstås börja med att det egna företaget är en attraktiv partner för potentiella leverantörer, vilket inte alltid är självklart. Har man en historik där man framför allt har fokuserat på att pressa priser, extralånga betalningstider och är ovillig att berätta om sina framtidsplaner, är utgångspunkten inte den bästa när det gäller närmare samarbete och riskerar därför att mötas av skepsis:

– Det krävs vanligen både nytänkande och omställning, säger Christer Atterström. Självklart är det bra om du representerar stora potentiella volymer, men det räcker inte. För att vara trovärdig måste du också vara långsiktig, öppen och transparent, och det startar ofta med ett internt arbete där man tar fram strategi, målsättningar och skapar förståelse och inte minst viktigt, förankring kring arbetssättet.

Ledningens commitment

Hur relationen sedan utvecklar sig är det många faktorer som är med och påverkar. Finns det flera alternativa leverantörer eller få, hur komplicerad är den vara eller tjänst du köper in och hur långt är ni faktiskt beredda att gå i ert ömsesidiga utbyte?

– En helt avgörande komponent är i vilken utsträckningen ett SRM-förhållande även om­fattar engagemang på ledningsnivån, säger Jörgen Månsson. Helt grundläggande krävs det både insikt och förståelse. I vissa strategiska leverantörsrelationer och situationer är det också en självklarhet att ledningspersoner är med och träffar leverantörens motsvarighet för att stödja och skapa starkare commitment gällande övergripande upplägg och överenskommelser.

Många kanske ändå tänker att rollerna ”kund” respektive ”leverantör” har något evigt över sig; det handlar ju trots allt om ett traditionellt transaktionsförhållande där varor, tjänster och pengar byter ägare – kan man verkligen förändra detta förhållande i någon större omfattning? Och tänk om en leverantör börjar vackla, då vill man ju snabbt kunna byta ut den? Eller?

Stöder kunddriven Supply Chain

– Kanske, men det är mindre troligt om man jobbar nära varandra och mot gemensamma mål, säger Jörgen Månsson. Faktum är ju att med ett sådant arbetssätt och relation minskar risken avsevärt att din leverantör får problem med faktorer som exempelvis kvalitet eller leverans­precision.

Sannolikt har ni satt upp mål på de för er viktigaste områdena, i syfte att kunna följa och förebygga att det ska kunna gå snett. Om något ändå börjar att gå över styr har ni redan en actionplan för hur det gemensamt ska åtgärdas för att komma upp på banan igen och minimera konsekvenserna för kunderna.

Ett bra sätt att mäta hur bra och nära relationen är efter att ha fått utvecklas en tid är att bedöma i vilken utsträckning ni är beredda att faktiskt sträcka er bortom vad ni har träffat avtal om i kontraktet och erbjuda mervärden som kan omsättas till kundvärde.

– Det behöver inte handla om stordåd, utan att aktivt jobba med att båda parter blir bättre mot kund, säger Christer Atterström. Mycket utgår ifrån ett proaktivt agerande, ibland är det kanske förslag på förändring som ger en kortare ledtid, bättre kvalitet eller något icke-fysiskt, som information kring möjligheter med en kommande nyutveckling av något slag.

Nya kompetenser

Allt detta låter förstås bra, men ren och skär välvilja räcker såklart inte, speciellt inte i internatio­nella sammanhang där det trots allt finns många faktorer som kan påverka. Och då är vi tillbaka där vi började, att det måste finnas mätbara mål, kopplat till strategi, som tydliggör hur samarbetet utvecklas och att förbättringarna verkligen materialiserar sig.

– Vår erfarenhet är att man hellre ska ha för få än för många KPI:er i början, säger Jörgen Månsson. Det är bättre att addera fler och mer komplicerade mål när man har hunnit en bit längs vägen. Börja med tydliga faktorer som är enkla att verifiera och följa upp över tid och som ger båda parter verkligt beslutsstöd i frågor som är viktiga för affär och kund.

Ett arbetssätt utifrån SRM, med transparens, långsiktighet och förtroende, ställer förstås även delvis nya krav på medarbetarna. Vilka kompetenser är det som främst behöver utvecklas?

– Det handlar i stor utsträckning om att utveckla gemensamt affärsspektra att omfatta värdeskapande faktorer tillsammans med förstärkt processhantering och kommunikation, fastslår Jörgen Månsson. Visst, att vara en god förhandlare är alltid gångbart, liksom analysförmåga och marknads­känne­dom. Men i slutänden är förmågan att hantera affären holistiskt ur flera perspektiv, i en löpande process med hög kommunikativ förmåga, de mest avgörande egenskaperna att utveckla och säkerställa ur ett SRM-perspektiv.

Utgå från strategin

En större kursändring i hur man arbetar rymmer förstås också risker, det ska inte förnekas. Av olika skäl väljer vissa ibland mindre genomtänkta genvägar eller rena återvändsgränder. Vilket är det vanligaste misstaget?

– Jag skulle säga att inte säkerställa att leverantörsstrategin och målen hänger ihop med företagets övergripande strategi och målsättningar, det interna arbetet och förankringen är fundamentalt för att lyckas, säger Christer Atterström.

Av bekvämlighet, eller av ren brådska väljer man ofta att mäta leverantörer och sin Supply Chain utifrån något man redan vet eller något som bara pekar på mer marginella faktorer utifrån företagets mål. Man måste utgå från strategin och beskriva målen och vägen dit.

Bra mål är bra just för att de är konkreta, högt satta men möjliga att nå. Slentrianmässiga utfästelser som t.ex ”världsklass” visar sig ofta vara för diffusa och hopplösa att mäta. Och lika fel blir det om målen är för lågt satta och exempelvis endast mäter sådant som mer basala, operativa faktorer.

– Avsätt tid och resurser för att göra det grundläggande strategiarbetet, koppla detta till vad som är viktigt och mät det, säger Jörgen Månsson. Ökar kundnöjdheten, så minskar returerna och kapitalbindningen reduceras – den typen av mål är både begripliga och av den karaktären att de faktiskt betyder något för kunden och på sista raden i resultaträkningen.

Samarbete i tid och evighet?

Att knyta sina viktigaste leverantörer närmare till sig och sätta upp gemensamma mål för hur sam­arbetet ska utvecklas låter förstås klokt på pappret. Men betyder det också att man låser fast sig vid varandra för tid och evighet? Vad händer om företaget förändras med nya områden och kunder, om leverantören byter strategi, om konkurrensklimatet skiftar etc.?

– Nej, det är inte innebörden i det vi förespråkar här, självklart ska man kunna lösa banden, säger Christer Atterström. Men all erfarenhet visar att under relationens livstid, givet att den varar under en rimligt lång period, får man så många mervärden att det inte går att blunda för fördelarna. Kostnaderna sjunker, motivationen ökar, planeringshorisonten förlängs och stabiliteten växer, för att bara nämna några av de uppsidor vi ser.

Och kom ihåg – SRM handlar om ett förhållningssätt och metodik för att skapa konkurrens- och kundfördelar för ditt företag och det är en ständig resa, inte ett enskilt projekt.

 

ValueOne Nyheter | Augusti 2019 | Skribent: Peter Åslund