När såg ni senast över er leveranskedja?

När såg ni senast över er leveranskedja?

– En av de vanligaste bristerna vi stöter på i våra uppdrag är en otydlig ansvarsfördelning, säger Jörgen Månsson, Partner på ValueOne och med ett förflutet som Supply Chain Executive i stora organisationer.

Företagsledningen har inte tillräckligt fokus på Supply Chain, har till exempel inte definierat områdets ansvar i förhållande till företagets strategi. Då eroderar också ansvarsfrågorna, konsekvensen blir att man bland annat inte följer upp prestationer eller hela tiden utvecklar leveransen, vilket riskerar att få stora negativa effekter över tid.

Grovt förenklat kan företag delas in i två kategorier när det gäller leveranskedjor, de som måste kämpa (strugglers) och de som faktiskt har etablerat vinnande koncept och strukturer (leaders) för sin verksamhet.

”Stugglers” kännetecknas av att ansvariga kommer sent in i processen, jobbar främst med operativa & taktiska frågor och har låg grad av integration med interna Stakeholders. Dessa upplever i sin tur att deras Supply Chain organisation är långsam och reaktiv, att de brister i flexibilitet men också i struktur och upp­följning.

”Leaders” är det motsatta och upplevs av sina Stakeholders som effektiva, kund- och resultatdrivna, mervärdesskapande och tillväxtinriktade.

Lyfta blicken

– Ingen organisation är såklart helt digital i det här avseendet, det kan finnas inslag av båda typerna i alla slags företag, säger Christer Atterström, VD och grundare av ValueOne.

Ytterst handlar förstås alla leveranskedjor om att skapa värde. Att inkludera Supply Chain Managements roll och uppdrag som en del i sin företagsstrategi skapar en utgångspunkt och ett fokus på att utveckla områdets, för affären, viktiga förmågor. Detta leder både till effektivitets- och kostnadsbesparingar men bidrar också till ökad kundnöjdhet, tillväxt och slutligen resultatförstärkningar.

De mest framgångsrika organisationerna är de som under en lägre period jobbat konsekvent med Supply Chain som en del i företagets strategiska utveckling. Typexempel på sådana är att man är kundbehovsstyrda, att man samarbetar med sina leverantörer utifrån en tydlig agenda och att beslut fattas fakta­baserat utifrån vad som verkligen driver intäkter och lönsamhet.

– Det handlar inte om trolleri utan om att konsekvent tillämpa sunda, väl utprovade arbets- och ledningsmetoder och om att våga tänka nytt, säger Christer Atterström. Gör man det kommer också förbättringarna och resultaten.

Var börjar man?

Men om man då vill utvärdera sina leveranskedjor, i vilken ände börjar man – känslan infinner sig lätt att det blir som att ta sig an en oformlig härva. Vilket förstås i sig är ett uppenbart tecken på att det finns förbättringspotential …

– ValueOnes metodik bygger på våra egna erfarenheter från olika branscher och situationer.  Vår utgångspunkt är ett helhetsgrepp utifrån det enskilda företagets förutsättningar, där ett antal områden adresseras och analyseras, säger Jörgen Månsson.

Vi tittar givetvis både på externa och interna förutsättningar, faktorer som kunder, marknad, leverantörer, mål, strategier, styrmodeller med mera.

Med hjälp av vår metod och process, skapar vi en holistisk bild av nuläget, vilka huvudsakliga gap mot som finns mot önskat läge, vilka områden som bör prioriteras och med vilka åtgärder, i förhållande till en målbild för framtiden.

ValueOnes metod adresserar fem områden där utgångspunkten, överst i en avsmalnande pyramid, är strategi och uppdrag. Nästa steg är processer, metoder och verktyg, följt av kompetenser och beteenden. Pyramidens bas utgörs av mål, nyckeltal och (graden av) genomförande och uppföljning. Modellen med de fem områdena visualiserar också det som är något av ett mantra inom ValueOne; att definierade roller, ansvar och mål tillsammans med nyckeltal och uppföljning, är fundamentet för allt förbättringsarbete:

– För oss är det självklart, säger Christer Atterström. Vet du inte hur du presterar – eller ens vad din prestation faktiskt ska bestå av – kan du heller aldrig förbättra dig. Tänk dig en tiokampare som aldrig får några tider, kastlängder eller poäng, den idrottsmannen kommer antingen att bli medelmåttig eller, i värsta fall, helt oengagerad.

Implementering A och O

Hur vet man då att en extern genomlysning ger de utlovade resultaten? Finns det inte risk att en massa damm dras upp som sedan inte ger konkreta resultat i slutänden? Är det givet att det är värt att utsätta sin organisation för en externt ledd utvärdering?

– All förändring börjar på ”toppen av pyramiden”, dvs hos ledningen eller den ytterst ansvarige. Man måste självklart vara beredd att diskutera och värdera hur man kan göra saker annorlunda för att uppnå förbättringar och detta innebär också förändringar i ledningens arbetssätt, säger Jörgen Månsson.

När det är sagt, så använder vi oss av en gemensamt och stegvis approach som har tydliga milstolpar längs vägen och där det finns tydliga, ned­brutna leverabler. Det handlar sällan eller aldrig om att vända upp och ner på allt befintligt. Essensen är i stället att bygga vidare på de delar som är bra och identifiera förbättringar som skapar mervärde och stödjer affären.

En mycket viktig del av vår leverans att identifiera kritiska förutsättningar och att ge praktiska råd kring implementeringen. Vem har inte någon gång haft en konsultrapport i sin hand vars innehåll, trots goda intentioner och skarpa förslag, inte har realiserats? Antingen i brist på verklighetsförankring eller på energi hos mottagarna.

– Där är vi inom ValueOne extremt tydliga, säger Christer Atterström. Vi är noga med att våra förslag på åtgärder utgår ifrån företagets förutsättningar och situation och kan realiseras i närtid.

Vi ägnar oss inte åt något slags önsketänkande för kundernas räkning utan föreslår enbart sådant som är både genom­förbart och vägvinnande. Vi bidrar också med konkreta praktiska förslag på tillvägagångsätt för att implementeringen ska landa rätt i organisationen. Med vår bakgrund, erfarenhet och Supply Chain kunskap kan vi också, utefter behov, effektivt stödja under hela implementerings- och uppföljningsfasen.

Fakta utgör grunden

Vilka är då ValueOnes bästa råd till företag som vill ta extern hjälp för att hitta den fulla potentialen i sin leveranskedja? Vad ska exempelvis ett tillverkande industriföretag med 450 anställda och starkt tillväxt tänka på, är det samma faktorer som en storindustri med 45 000 produktion i flera länder?

– De exemplen har förstås delvis olika utmaningar och förutsättningar i många avseenden, men grunderna för att optimera sin leveranskedja är ändå desamma, säger Jörgen Månsson.

Det handlar om att utifrån fakta och analys på ledningsnivå medvetet och systematiskt identifiera sina gap på olika områden, om att sätta mätbara mål som följs upp kontinuerligt och inte minst viktigt vidta åtgärder.

– Trots att det kan låta självklart är det inte alltid det, konstaterar Christer Atterström. Vi ser ofta ”stuprörs beteenden” i organisationer eller att företag lever sitt eget liv utan att reflektera eller jämföra med andra när det gäller sin Supply Chain. Det blir lätt att man fokuserar på marknad och försäljning medan man ”glömmer” den enorma vinstpotential som döljer sig i att utvärdera och optimera sin, i vissas ögon, mer osexiga leveranskedja. Att öka sin effektivitet är ofta enklare än att öka sin marknadsandel.

ValueOne Nyheter | Februari 2020 | Skribent: Peter Åslund